Категории
Ключевые слова
Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде - Страница 4
INSEAD – это одно из редких мест, где каждый находится в культурном меньшинстве. Несмотря на то что головной офис этой школы расположен во Франции, только около 7 % учащихся являются французами. В последний раз, когда я изучала статистику, наибольшей культурной группой были индийцы, составлявшие около 11 % общего числа студентов. Остальные слушатели приехали со всего света, и многие из них в течение своей карьеры еще и переезжали из одного региона в другой. Если говорить о менеджменте в мультикультурной среде, то эти представители глобального бизнеса – одни из самых опытных и знающих специалистов на планете. И хотя они приехали в INSEAD, чтобы учиться у нас, каждый день я сама тайком учусь у них. Мне удалось превратить мою классную комнату в лабораторию, в которой учащиеся проверяют, оспаривают, подтверждают и корректируют результаты более чем десятилетних исследований. Многие из них при этом делятся своим собственным опытом и проверенными ими способами, как лучше вести дела в глобальном мире.
Этот богатейший кладезь информации используется для формирования восьмикомпонентной модели, лежащей в основе данной книги. Каждая из восьми шкал этой модели описывает одну из ключевых областей, о которых должны знать менеджеры, и служит для демонстрации расположения культур вдоль спектра – от одной крайней точки до другой. Вот эти восемь шкал.
• Коммуникация: низкий контекст или высокий контекст.
• Критика: прямая критика или непрямая критика.
• Убеждение: вначале принципы или вначале практика.
• Лидерство: эгалитарное или иерархическое.
• Принятие решений: на основе консенсуса или сверху вниз.
• Доверие: на основе решаемых задач или на основе отношений.
• Несогласие: конфронтация или избегание конфронтации.
• Планирование времени: линейное время или гибкое время.
Независимо от того, хотите ли вы мотивировать сотрудников, понравиться клиентам или организовать телеконференцию для мультикультурной команды, предлагаемые восемь шкал помогут вам сделать это более эффективно. Анализируя позицию одной культуры по отношению к другой на соответствующей шкале, вы сможете понять, как культура влияет на ваш международный бизнес, и избежать болезненных ситуаций, подобных той, в которой оказались Уэбер и Дюлак.
Применение карты культурных различий
Позвольте мне привести пример, показывающий, как эту карту можно использовать в реальной жизни. Представьте, что вы – израильский менеджер, работающий в компании, только что купившей завод в России. На вашей новой позиции вы должны руководить группой российских сотрудников. Вначале дела идут неплохо, но затем вы начинаете замечать, что сталкиваетесь с трудностями, которых у вас не было при работе с израильской командой. Вы не достигаете таких же результатов, и ваш стиль управления, похоже, не оказывает того позитивного влияния, которое он оказывал дома.
Озадаченный и обеспокоенный, вы решаете сравнить характеристики российской бизнес-культуры с характеристиками израильской по восьми пунктам. В результате вы получаете карту культурных различий, показанную на рис. 1, – инструмент, который мы детально изучим в последующих главах.
Рассматривая данную карту, вы замечаете, что как в российской, так и в израильской бизнес-культуре предпочтение отдается гибкому, а не жесткому планированию времени (шкала 8), считается нормальным открытое выражение несогласия (шкала 7), а доверие строится на межчеловеческих отношениях, а не на основе решаемых задач (шкала 6). Это соответствует вашему опыту. Тем не менее вы видите, что когда речь заходит о лидерстве (шкала 4), между двумя культурами имеется большое несоответствие, поскольку в России предпочитают использовать иерархический подход, а в Израиле – эгалитарный. Как мы подробнее обсудим позже, это предполагает, что равноправный стиль менеджмента и плоские организационные структуры, характерные для Израиля, могут оказаться неэффективными в российской высокоиерархичной бизнес-среде.
Рис. 1. Карта культурных различий
Вот ключ к преодолению трудностей, с которыми вы столкнулись. Вы начинаете пересматривать стандартный израильский подход, согласно которому босс – это «просто один из парней». Вы осознаете, что некоторые ваши слова и поступки, подходящие для эгалитарной израильской культуры, могли быть неправильно истолкованы вашей российской командой и даже могли ее демотивировать. В последующие недели, по мере того как вы корректируете свой стиль управления, вы ощущаете, что атмосфера, как и результаты работы, понемногу улучшаются. Это пример того, как мы используем карту культурных различий для проведения по-настоящему серьезных изменений, направленных на пользу всех заинтересованных сторон.
Где тут находится моя страна?
Каждая из последующих глав посвящена одной из восьми шкал карты культурных различий. На каждой шкале последовательно размещаются от двадцати до тридцати стран, что позволяет использовать эту шкалу для анализа множества ситуаций, часто возникающих в мире глобального бизнеса. При рассмотрении каждой шкалы важно анализировать положение двух стран относительно друг друга, поэтому человек из любой страны может применять концепции, описанные в данной книге, при взаимодействии с коллегами из любой другой страны.
Некоторые могут возразить, что здесь не учитываются в полной мере культурные различия между отдельными личностями, субкультурами, регионами и организациями. Понимание методики создания этих шкал поможет вам разобраться, как подобные различия учитываются на шкалах и как правильно применять полученные результаты.
В качестве примера рассмотрим положение Германии на шкале Планирования времени, позиционирующей культуры в зависимости от способов управления временем. Первый шаг – это интервьюирование немецких менеджеров среднего звена, в ходе которого их просят оценить, что важнее при планировании совещаний, проектов или расписаний: гибкость или организованность. Конечно, индивидуальные ответы различаются, но в конце концов появляется осредненный результат. Диапазон поведения, считающегося подходящим и приемлемым в Германии, отображается в виде колоколообразной кривой c горбом, соответствующим большинству ответов. Это выглядит примерно как на рис. 2.
Рис. 2. Диапазон приемлемого поведения в Германии
Конечно, вероятно, найдется несколько оригиналов, чьи ответы будут располагаться справа или слева от горба, но их поведение, по осредненному немецкому мнению, будет рассматриваться как неподходящее, неприемлемое или, по крайней мере, не идеальное для немецкой деловой культуры.
Именно с помощью такого анализа я начала отмечать позиции стран на выбранных шкалах. Позднее я еще скорректировала эти позиции, основываясь на комментариях, полученных от сотен международных менеджеров.
Рассматривая шкалы, представленные в этой книге, вы не увидите «горбов» для каждой страны – вы увидите просто отметку положения горба, как это показано на рис. 3. Иными словами, позиция каждой страны на шкале соответствует среднему поведению, считающемуся приемлемым или подходящим в данной стране.
